ZolotarevAuto – это частная мастерская, которая продает, восстанавливает и устанавливает элементы пневмоподвески. У компании есть свой сервис и два производства.
Основной источник лидов – Авито. Люди ищут там нужные детали или услуги, находят профиль или объявления ZolotarevAuto и обращаются в компанию.
Входящий лид фиксируется в воронке продаж в amoCRM и, в зависимости от предоставленной клиентом информации, внутри системы срабатывают триггеры, которые ставят задачи с нужным временным интервалом на нужного ответственного.
Рассказывает директор отдела продаж ZolotarevAuto Сергей Генералов:
«В данный момент в компании работает 8 менеджеров по продажам. Их рабочий инструмент – семь воронок в amoCRM:
- Основная воронка продаж.
- Отдельная воронка «Авито», в которой квалификатор принимает входящие сообщения из чатов, выясняет потребность клиентов и фильтрует нецелевые обращения.
- Воронка «Гарантийные случаи» для отслеживания процента таких ситуаций и эффективной работы с ними.
- Воронка «Выкуп деталей клиента» для обеспечения деятельности отдельного направления компании.
- Воронка «Квалификация деталей», где все выкупленные детали проходят сортировку и маршрутизируются в зависимости от характеристик.
- Воронка «Опт» для работы корпоративными клиентами (сервисами и продавцами, которые массово реализовывают детали в своих регионах).
- Полностью автоматизированная воронка «Курьеры», в которой никто не работает, но которая несет важную функцию передачи курьерам информации. Человек звонит по номеру телефона, его контакт падает в эту воронку, автоматически на WhatsApp отправляется информация, как найти склад с видеосхемой и номером, на который нужно звонить, если самостоятельно найти не получилось.
С лидами в компании проблем нет. К нам приходят люди, у которых назрела проблема и потребность ее решить уже сформирована. Наш товар сам себя продает.
Сложность в том, что чаще всего проблему клиента нужно решить в ближайшие 3-4 дня. И с большой вероятностью человек рассматривает несколько предложений, выбирая по ряду критериев. Определяющим фактором является то, дозвонишься ли ты вовремя до клиента, дашь ли ему сервис, успеешь ли донести ценность и ответить на вопросы.
И если отвечать на вопрос, почему мы задумались о контроле качества, важно было строго разложить все в процессе продажи по своим местам:
– чтобы задачи ставились автоматически и продавец не пропускал критически важные действия,
– чтобы о просроченных задачах оперативно уведомлялся и ответственный менеджер, и его руководитель,
– чтобы у менеджеров была прозрачная и объективная система KPI, которую можно оцифровать.
Нужны были легко собираемые, объективные и равномерные метрики, чтобы управлять продажами. И не тонуть в ручной сборке нужных данных».
Почему контроль качества – это страшно и нестрашно одновременно
Сергей Генералов, руководитель отдела продаж: «Я испытал шок, когда первый раз оцифровали наше качество. Все было очень плохо, единственным нормальным этапом был – “Успешно реализовано”.
А еще нужно было менеджерам объяснить, что вот этот Большой Брат от ROCKET делает тебе “а-та-та”, чтобы ты денег больше зарабатывал. И что это не я ошибки ищу, а независимые люди, а я здесь, с тобой рядом, смотрю цифры, которые присылают. Есть показатели, с ними будем работать».
Действительно, любое внешнее вмешательство со словом «контроль» вряд ли сходу понравится сотрудникам. Важно сделать это инструментом роста, а не штрафов. Не наказывать того, кто сделал не так, а понять, почему так произошло и как это исправить.
Когда в компании выстроена аналитика по качеству работы в CRM, проблемные места становятся видны в цифрах и на графиках. Наличие системы контроля качества позволяет принимать полезные управленческие решения. Например, мы разделили воронку продаж на направления, когда увидели, что процессы слишком разные. Все менеджеры не могут быть одинаково компетентными и в квалификации, и в оптовой торговле, и в работе с гарантийными случаями, потому что в каждом – своя специфика.
Работа с деталями в наличии, проработка клиентов на этапе ожидания, отправка в регионы – каждый процесс стал эффективнее, когда его выделили и проработали отдельно.
Вот так, например, выглядит основная воронка продаж. Посмотрите, какой уровень детализации и помощи менеджеру и какая прозрачность на уровне беглого взгляда на воронку.
Каждый этап содержит отдельный тип задач. На этап «Целевая сделка» необходимо получить контакт клиента, на этапе «Контакт установлен» – узнать, какие продукты и услуги компании ему интересны. Если мы с клиентом пообщались, все о нем узнали, он остается на этапе квалификация проведена. Если он не готов покупать, то попадает в базу ожидания. Система поставит менеджеру напоминание связаться с клиентом позже, но и сам продавец проговаривает с клиентом срок следующей коммуникации и ставит себе задачу связаться повторно.
Стали ли менеджеры работать лучше? Да. Они стали собраннее и ответственнее. Если раньше было просто «Тебе надо разобраться с задачами», то сейчас – «Ты в этом месяце работаешь вот так и эффективность твоей работы отражается вот в такой на данный момент сумме денег». Менеджеры стараются закрывать все задачи до того, как они станут просроченными. А если количество просроченных задач начинает превышать норму, значит в процессе есть проблема или сотрудник перегружен.
Интересный эффект случился, когда мы отключили контроль качества, чтобы перестроить часть процессов. Сотрудники, которые поработали под контролем, продолжили работать эффективно. А новые менеджеры, которые не застали контроль качества, начали допускать ошибки. И даже подсветить эту проблему руководителю было некому, хотя в один момент на этапе «Целевой клиент» зависло 500 (!) сделок. Скриншот сделали чуть позже, часть зависших лидов уже успели проработать.
Средняя конверсия в следующий шаг – 25-30%, и практически все, кто на него перешел, успешно завершают покупку. Более 3 миллионов рублей просто повисло в воронке. Без задач, ответственных и перспектив на успешное закрытие.
Какие решения принимали, благодаря данным по контролю качества
Довольно частая ситуация, когда продажи сетуют, что им не с чем работать. Потому что привычное «работать» – это связываться с новым лидами или отвечать тем, о ком помнишь или кто пишет сам.
Первый эффект от оцифровки
Когда контроль качества дал первую аналитику эффективности процессов, стало понятно, где команде «узко» и тесно.
Большой проблемой были:
- сильно перегруженный этап «Готов к выдаче»,
- этап «Квалификация проведена», где сделка зависала с озвученной ценой и утвержденным списком желаемых услуг и товаров.
Основная масса замечания контроля качества падала именно на эти этапы. Сделки бесконечно долго ждали своего часа, пока команда, не доведя их до результата, брала в работу другие запросы.
В итоге процесс оптимизировали так: ограничили срок жизни сделки до 7 дней. Менеджеры работают по графику «3 через 3». Если сделка не закрыта в успех за 7 дней, она автоматически отправляется в воронку «Прогрев». Там отдельный менеджер выявляет потребность и греет тех, кто пока не готов платить. Если положительная динамика есть, менеджер возвращает сделку в воронку «Продажи». Там ее должны закрыть за 7 дней, либо она снова вернется на прогрев.
Плюс, этот же менеджер теперь прозванивает сделки на этапе «Готов к выдаче». У ZolotarevAuto в одной из воронок есть этап, на котором находится заказанный, но не оплаченный клиентом и еще не выданный ему товар. Здесь скопилось целое кладбище сделок, общей стоимостью несколько миллионов рублей.
Нужно было позвонить клиенту, уведомить о готовности товара, получить деньги и произвести отгрузку. Но из-за того, что процесс был построен неправильно, сделки зависали здесь без задач и ответственных. В месяц компания теряла миллион-полтора. Теперь никто не забывает про заказы, клиенты довольны, прибыль компании растет. Нагрузка на менеджеров по продажам снижена и их больше не заваливает сделками, замечаниями.
Действия на основе еженедельных отчетов
Раз в неделю в телеграм-чат ZolotarevAuto x ROCKET приходит отчет по контролю качества.
Общее количество нарушений и замечаний. Дашборд позволяет увидеть самые проблемные этапы. Например, на скриншоте ниже сразу понятно: больше всего замечаний менеджеры получили на этапе «Закрыто и нереализовано».
Комментарий Сергея Генералова: «В один момент нас просто завалило заявками. Стало невозможно качественно их прорабатывать в этом бизнес-процессе с такими ресурсами. И я сказал, что сделок в основной воронке не должно быть так много. Менеджеры поняли меня по-своему и просто закрыли часть сделок. Об этом я бы никогда не узнал, если бы не система контроля качества.
Точечная работа с сотрудниками
Есть дашборд, который отражает долю замечаний и нарушений по сотрудникам. На скриншоте ниже вы найдете его в среднем ряду слева. И есть очень показательный пример, как человек, благодаря контролю качества, научился правильно работать с CRM-системой.
Вот одна из первых диаграмм замечаний по сотрудникам. Как вы видите, нарушения Романа – почти половина от нарушений всего отдела продаж. И вот, как выглядит диаграмма сейчас.
Нарушения Романа выделены бордовым цветом и составляют всего 14%. Дашборды несколько раз пересобирали, поэтому графики «До» и «После» имеют разное отображение.
Оказалось, что на старте он вообще не понимал, что такое CRM и чего от него хотят в компании. Но плюс контроля качества в том, что кроме фиксации нарушений, нас сразу направляют в нужное русло, дают рекомендации, как улучшить показатели.
Корректировка этапов воронки продаж
Раньше внутри amoCRM (даже корректно настроенной) было много загвоздок. На этапе «Взяли в работу» висело по 120 сделок, но было неясно, почему так происходит. Оказалось, что на этом этапе нужно было и установить контакт, и выяснить потребность, и дать варианты решения проблемы. Три разных по типу действия, в каждом из которых нужно контролировать результат, не уживались на одном этапе и сделки зависали. Мы разбили этот этап на два отдельных и проблема решилась.
Такая же ситуация с этапом «База ожидания». Туда попадают квалифицированные клиенты, которые пока не готовы покупать. Но чего они ожидают на этапе – непонятно. Было принято решение добавить параметры: ожидание запчастей, ожидание денег и прочие ситуации, где клиент «располагается» в воронке временно с заданным интервалом.
Сейчас мы расширяем воронку, добавляя к двум этапам «База ожидания» и «Квалификация проведена» этапы передачи на оплату, получения денежных средств, дальнейших шагов по клиенту. Это позволит увеличить конверсию проработки базы и собирать статистику по количеству оплат в этой воронке.
.png)
.webp)
.svg)
.webp)
.svg)
.svg)